Vedení společnosti chce dostat svou značku na výsluní, zaměstnanec usiluje jen o co nejvyšší mzdu. Klasický model, který zná asi každý. Firma, kde je pracovník motivovaný a na stejné vlně s vedením, je spíš učebnicový ideál.
Roman Hřebeckýje poradce a lektor pro design thinking, marketing a obsah. „Vedu firmy k tomu, aby dřív, než začnou tvořit nové produkty, služby nebo marketingové strategie, naslouchaly sobě a svým zákazníkům. Aby přemýšlely o tom, co slyší,“ popisuje svou práci. Vystudoval Fakultu sociálních studií na Masarykově univerzitě. Pracoval v novinách, v PR, na pozicích copywritera a kreativce. Od roku 2015 vede marketingovou firmu Pábení. |
Některé podniky si proto najímají zprostředkovatele, který jim vytváří specifickou náborovou kampaň s cílem obsadit volné pozice vhodně smýšlejícími lidmi, tedy pracovníky, již sdílejí vizi společnosti. Při práci komunikuje náborový tým s řediteli i jednotlivými zaměstnanci. Často přitom zjišťuje, že mezi postoji vedení a zaměstnanců je propast.
„Když se ptáme například personálních oddělení či vedení společnosti, jaká jejich společnost je, dostáváme odpověď: Jsme krásná firma, máme se dobře. Jsme duhová firma plná krásných lidí. Jsme tým, kámoši, nejen kolegové,“ cituje Hřebecký časté holedbání, které od svých klientů slýchává. Že je však realita značně jiná, zjišťuje při své práci ve společnosti Pábení, kterou momentálně řídí a kde se věnuje náborovým kampaním.
Vychází při tom z výzkumu, který nastínil Dave Logan ve své knize Tribal Leadership. Možnosti, jak lidé prostředí ve firmě vnímají, roztřídil Američan do pěti stupňů: Život obecně je na nic. Můj život je na nic. Jsem skvělý, ale ostatní ne. Náš tým je skvělý, ale ostatní ne. My všichni jsme skvělí.
Completed #TribalLeadership ( https://t.co/ANuZSKvrrT ) by @DrHalee -Looking forward to hosting Dr Fischer-Wright @bswhealth_CTX on Friday! https://t.co/aHELZSpr0S
Představy ředitelů se však při rozčlenění do těchto kategorií často od postojů zaměstnanců liší. Případy, kdy se v jedné skupině setká ředitel i podřízení, příliš časté nejsou. „Týká se to tak jedné firmy z deseti,“ odhaduje poradce.
„HR mají občas co se společnosti týče vysoké sebevědomí, zejména pak vedení je ještě o fous výš. Když ale jdeme za jejich zaměstnanci, kteří ve firmě opravdu pracují, tak se ty výpovědi liší,“ vysvětluje Hřebecký, který rozhovory s pracovníky v jedné firmě zpravidla stráví 200 až 400 hodin.
Při přijímání nových lidí je podle něj důležité rovnou odkrýt svá očekávání a nároky. „Když ty lidi přemotivujete, nalákáte je například na společnost typu ,my jsme skvělí, ostatní ne‘, ale ve skutečnosti jste na dvojce, tak ti zaměstnanci budou zklamaní a spadnou do emoční propasti,“ vysvětluje Hřebecký.
Častěji však naráží na případy, kdy se firmy podcení a přijmou nedostatečně motivovaného zaměstnance, kterého zajímá jen stanovená pracovní doba a mzda. Pracovní nadšení a morálka ostatních ho pak naopak mohou vyděsit.
„Taky se může stát, že nám ty firmy zaplatí 130 tisíc a na konci vlastně zjistí, že se nedozvěděly nic nového. Stává se to,“ připouští Hřebecký. „Často jsou pak zklamané, ale znamená to vlastně, že dělají svou práci dobře,“ dodává.
Problém rozdílných postojů ve firmě vidí poradce především v neuvědomění. Vedení podle něj bývá hlavou v oblacích, ředitelé mají nereálné vize. „V HR musí udělat třeba deset pohovorů za dva týdny, musí jet na čísla a dodávat nové lidi. Nemají čas se zastavit. A to je to, co jim nabízíme,“ říká Hřebecký.
